Texto del Lic. Alejandro Chavez (correspondiente al conversATorio nº 20)

SUPERVISION ACTIVA DE UN CASO DE VIOLENCIA EN UNA MINIRESIDENCIA DE REHABILITACIÓN PSICOSOCIAL

 Alejandro Chévez Mandelstein - 

 Revista Vínculos, Editorial ITGP: Madrid. Vol. 7, Dic. 2017. ISNN 2171-6676. 

Breve reseña curricular Psicólogo y psicoanalista. Formado en Psicodrama en el ITGP. Trabaja desde el año 2001 con equipos de Acompañamiento Terapéutico. Además ha sido Coordinador Técnico de los Centros y Servicios de Rehabilitación Social de la Comunidad de Madrid realizando tareas de Supervisión y, Psicólogo del Equipo de Apoyo Social Comunitario de Tetuán entre 2007 y 2011. Ha colaborado en la creación y sido Director Técnico de los Servicios de Acompañamiento Terapéutico de la Agencia Antidroga de Madrid y del Ayuntamiento de Madrid; Presidente de la Asociación para la Promoción y Prevención de la Salud y la Integración Social, y Profesor de Psicología Social en la Universidad de Buenos Aires. Es socio fundador de la Asociación de Acompañamiento Terapéutico y Teatro Espontáneo. Ha sido Presidente del I Congreso Español de Acompañamiento Terapéutico realizado en Madrid en el 2012, y organizador de la I y II Jornada Madrileña de Acompañamiento Terapéutico. También es Coordinador y Docente en cursos de Psicología en la intervención socio-comunitaria, de Acompañamiento Terapéutico, autor y colaborador en publicaciones de ámbito nacional e internacional. Resumen Este trabajo presenta la intervención realizada en una Miniresidencia perteneciente a la Red Pública de Atención Social a personas con enfermedad mental grave y duradera (EMGD), dependiente de la Consejería de Políticas Sociales y Familia de la Comunidad de Madrid, recurso que se integra en la Red Única de Atención Psiquiátrica y de Salud Mental de la Comunidad de Madrid. 

Se solicita mi participación a raíz de una situación violenta acontecida entre un residente del recurso y dos educadores del equipo terapéutico, en la que uno de ellos es agredido violentamente, a lo que propongo intervenir sobre el sistema terapéutico mediante técnicas psicodramáticas con el fin de que el equipo y, fundamentalmente los educadores que participaron en la situación, puedan recuperarse de la experiencia, integrando y aprendiendo de lo sucedido, a la vez que puedan prevenir y anticipar situaciones similares. Entendemos que es la primera vez que se utilizan técnicas psicodramáticas como metodología de supervisión de equipos en la Red de Rehabilitación. En síntesis, se trata de que el equipo terapéutico pueda integrar y valorar la parte del suceso que ha dependido de sus acciones, para poder disponer de alternativas ante nuevas situaciones. 

PALABRAS CLAVE: PSICODRAMA, SUPERVISION DE EQUIPOS, REHABILITACION PSICOSOCIAL, SALUD MENTAL SUPERVISION ACTIVA DE UN CASO DE VIOLENCIA EN UNA MINIRESIDENCIA DE REHABILITACION PSICOSOCIAL 

El contexto institucional de la Salud Mental actual en Madrid, fundamentalmente en el campo de la Rehabilitación Psicosocial se haya en una etapa de consolidación. Con equipos jóvenes con una experiencia media de 7 años trabajando con personas con diagnóstico de esquizofrenia, en los mismos centros. Empiezan a aparecer los primeros indicios de los efectos que producen la rutina y la habituación al funcionamiento de un equipo, de un centro específico y de usuarios con muy poca movilidad y variaciones en su situación personal. Por otra parte la aparición del Supervisor de Equipos es, en mi experiencia, tan anhelada como temida. En el caso que presento a continuación, la demanda estaba ligada a una situación de violencia donde prácticamente todos los estamentos del equipo estaban involucrados de una u otra manera. Este trabajo está dedicado a aquellos profesionales que todavía afrontan en soledad situaciones como ésta y no tienen la oportunidad de encontrar un reparo y un descanso, así como un reconocimiento, en una tarea tan difícil como despreciada, muchas veces, por aquellos que dicen valorarla. Muchas veces, la atención de la locura, la denominada “enfermedad mental crónica”, hace presos a los profesionales de los mismos prejuicios y tabúes que padecen los usuarios, reproduciendo inconscientemente aquellas estructuras que se pretenden recuperar. Si bien por protección de datos, los nombres y referencias han sido modificados para proteger el anonimato de los participantes, quiero agradecer nuevamente la implicación y el compromiso del equipo que participó en esta experiencia, primera en su tipo. A todos ellos mi más sincero agradecimiento. ¿Por qué Psicodrama? Con todo el respeto que merecen los distintos tipos de intervención institucional (psicoanálisis institucional, coaching de equipos, psicología organizacional americana, etc.), cada uno de ellos haciendo foco en diferentes aspectos que están implicados en el funcionamiento de un equipo de trabajo (dinámicas inconscientes, cognitivas, comportamentales, de valor…), he elegido una metodología basada en el Psicodrama Sistémico por aportar al análisis, una integración de todos estos aspectos en una visión integradora y de conjunto. Ésta es la razón por la que el Dr. Pablo Población se refiere a este tipo de abordaje como “supervisión total” (P. Población, 1996).. La forma de inserción en el sistema sobre el que se quiere intervenir, se realiza en una serie de pasos que introducen información sobre las distintas variables intervinientes: dinámicas inconscientes (fundamentalmente la que ponen en juego sexualidad, poder y violencia), cognitivas (esquemas mentales, aprendizaje grupal, procesos y protocolos,), emocionales (confianza, clima), comportamentales (pautas de conductas, estilos, y todos aquellos puntos que suelen ser abordados desde el rolplaying). El abordaje psicodramático propone la dramatización como modelo integrador para el abordaje del sistema terapéutico-paciente a distintos niveles, por un lado ésta representa la estructura interna del sistema, pero también refleja las formas en que esta actúa y es representada por los miembros del equipo, aportando por un lado, una visión global del funcionamiento del equipo in vivo, y por otro, brindando alternativas de respuesta a los actores, introduciendo un mayor grado de espontaneidad y creatividad en cada acción. La dramatización que, en este caso, refería a una escena real vivida por los profesionales, se realiza en el escenario real donde sucedieron los acontecimientos, y permite a estos revisar su actuación, explorar sus motivaciones, ponerse en el lugar del otro, a la vez que tomar consciencia de aspectos estructurales como conservas, prejuicios, y otros contrapesos ideológicos que actúan como ancla frente al cambio grupal e institucional. Contexto de la Intervención La intervención se realizó en una Mini-Residencia (MR), que es un recurso en el que conviven 30 usuarios, en su mayoría diagnosticados de esquizofrenia, a los que además de un servicio destinado a la recuperación de su situación psicopatológica y vital, se les brinda un servicio asistencial que incluye: vestido, comida, higiene y un control de su tratamiento psiquiátrico, así como de su dinero si lo tuvieren. Desde un modelo comunitario de atención, las MR ofrecen un marco residencial para dar respuesta a las necesidades de apoyo y soporte de las personas con discapacidad derivada de una enfermedad mental grave de curso crónico para estancias breves o estancias de un máximo de 6 meses. También dispone de un mínimo de plazas de larga estancia para usuarios que carecen de una Red Social de Apoyo efectiva, o de recursos económicos necesarios para mantener una vida autónoma en la comunidad. El equipo de atención está compuesto por un director, un psicólogo, un terapeuta ocupacional, un administrativo y doce educadores sociales que actúan en diferentes turnos cubriendo las 24hs, los 365 días del año. La demanda de Intervención La demanda de intervención surge directamente de los miembros de los equipo ante una situación de violencia que acontece en la MR, apoyados por la Directora del recurso, que es quien formaliza la solicitud. El acontecimiento en cuestión, produce un efecto devastador en los protagonistas, ya que desborda el esquema de trabajo, así como los protocolos de acción a disposición para este tipo de eventualidades, finalmente el equipo se rompe y actúa desordenadamente. Vale aclarar que la demanda de la Empresa Gestora era simplemente centrar la supervisión en la revisión de protocolos, lo que al entrar en contacto con el equipo estimé que era harto insuficiente, por lo incluimos la dramatización del proceso. El encuentro con el equipo se produce al poco tiempo de ocurrida la situación que origina la demanda. Descripción de la situación A continuación exponemos el relato que el propio equipo hace de la situación: “El usuario al que llamaremos FP vive en la MR desde hace unos 2 años. Tiene un largo historial de consumo y agresiones sobre todo en el contexto familiar, padece esquizofrenia paranoide con una sintomatología positiva persistente que consiste fundamentalmente en ideas de perjuicio, por ejemplo “me estropean ropa”, “me quitan cosas y luego aparecen no sé por qué”. El día del suceso, como en otras tantas ocasiones, expresa que le han desaparecido unos guantes y pide que la educadora L. le ayude a buscarlo en su habitación. Cuando L. está en la habitación de FP, ésta está completamente desordenada y como muchas otras veces, L. le insiste en que si la ordenan juntos en ese momento es más fácil encontrar lo que está buscando. Él en el contexto de su sintomatología la increpa y le cierra la puerta de una patada y le dice que no saldrá de la habitación hasta que no encuentre los guantes. L. ante la situación tan tensa que está pasando le insiste que abra la puerta y le deje salir. Finalmente sale de la habitación pero FP la increpa y la insulta. Ante el los gritos de su compañera, T. acude para ver qué ocurre e interviene increpando a FP, ante la apariencia de haber terminado la situación, T. se retira bajando del piso de arriba por las escaleras, momento en el que FP se lanza encima de T. y caen los dos al suelo, momento que aprovecha para darle una patada en la cara. Es recién en este momento que acude el resto del equipo, que casualmente estaba todo el turno al completo. Continúa con insultos y amenazas de muerte. El equipo llama inmediatamente a urgencias y se pone en marcha todos los dispositivos de emergencia, mientras acude la policía se intenta tranquilizar a FP y se sale fuera para que fume con un profesional, y se tranquilice. Comprueban que T. está bien y se le pone en el despacho lo más alejado del usuario. Llega la Directora al centro (fuera de su horario), en ese momento ya está la policía. Valoramos psicopatológicamente a FP e impresiona la sintomatología activa en forma delirante, le ofrecemos medicación de rescate que rechaza. El resto de profesionales tranquilizan a los usuarios. Se aísla a FP, ya que presenta ideación referencial con profesionales y usuarios de la MR. Permanecemos con él la policía, personal sanitario, la Directora y una educadora que va rotando con otra profesional. Aislamos también a los usuarios con los que tiene una fuerte ideación hacia ellos, de echo evitamos incidente de agresividad hacia uno de ellos. No ocurre nada. Llegan los servicios médicos, explicamos lo sucedido y ven por si mismos la sintomatología activa. También le ofrecen medicación de rescate y también la rechaza. Llega la ambulancia psiquiátrica y se va en ella sin mayores incidentes. Reunimos a los usuarios para ver cómo están, tranquilizarles y explicarles lo sucedido. La Directora se asegura que están bien T. y L., al ser así les pido que se marchen a casa ya que había personal suficiente para atender el recurso”. Caldeamiento Se realiza una reunión con los profesionales que participaron en la situación, en un espacio privado cada uno cuenta su vivencia con una gran carga emocional actual, instalado un clima de intimidad entre supervisor y el equipo, se les propone dramatizar la escena a lo que responden con inquietud e interés. Dramatización: En esta escena, participan dos educadores. Se reproduce junto con ellos la escena en el espacio real donde aconteció el suceso, y se va trabajando paso por paso, utilizando técnicas de psicodrama para ampliar información y lograr la integración en los participantes. Las técnicas más utilizadas fueron el doblaje, el espejo, el cambio de rol, el soliloquio y la multiplicación dramática. Escena 1: L entra en la habitación y ayuda a buscar a FP el objeto que dice que le han robado, en un momento L se encuentra agachada de espaldas en un esquina y FP alterado a los gritos frente a ella. Se congela la escena, en soliloquio se destaca la vulnerabilidad en la que se encuentra L. “es un error haber entrado sola”, en FP aparecen “poder y desconcierto”, FP cierra la puerta de la habitación, se congela la escena y aparece sensaciones claras de “terror, pánico” en ambos. Es el momento crítico. Se representa la huida de L. de la habitación y posibles alternativas a esa huida. Escena 2: en el pasillo, L. sale corriendo y se la encuentra T. en plena huida, T también acude sólo sin avisar a los compañeros, también manifiesta que esto ha sido un error. Detrás de L sale FP con actitud amenazante. Se congela la escena. Aquí aparece en la repetición, como latencia la contradependencia en el equipo, el “puedo solo/a”, cuando el protocolo de actuación de recurso deja claramente que en estas situaciones se actúe en conjunto. Aparecen frases minimizadoras del riesgo, y cierta habituación del equipo a escenas violentas sobre las cuales no se estaban poniendo límites, que delinean un cotidiano violento que es interpretado como “normal”. Acompañando esta falta de percepción del riesgo hay una sensación de soledad a la hora de intervenir y de desconexión entre los miembros del equipo, que funcionan más como individuos que como un todo orgánico. En esta segunda escena se produce un enfrentamiento verbal entre T. y el usuario, L. abandona la escena dejando solo a T.. En soliloquio T. manifiesta “desamparo, enojo, ganas de atacar, a ver quién es más macho”. Desde el lugar de FP (mediante inversión de roles) T, se encuentra con las mismas emociones, dando cuenta de un desdibujamiento de los roles de cada uno (profesional/usuario). T. se encuentra que esta “interviniendo más como hombre defendiendo a una mujer”, que como un educador intentando contener un usuario con una descompensación psiquiátrica. El cambio de roles le permite ver con claridad el peligro en el que se encontraba, cosa que no pudo percibir en la escena real. Aun así explorando otro tipo de respuestas mediante multiplicación dramática, no sale en el equipo, la búsqueda inmediata del soporte de los compañeros. Esto da cuenta al análisis que el equipo a pesar de “tener buen rollo” entre ellos y disponer de un automatismo muy efectivo para situaciones cotidianas, no tiene una conexión operativa efectiva y espontánea para situaciones inesperadas. Escena 3: T. decide dar la espalda a FP porque piensa que lo ha dominado, en soliloquio dice “tengo miedo pero no puedo huir” recurre a dicho de que ante una animal furioso no hay que salir corriendo y otros recursos informales. Desde FP ve claramente que el darse vuelta es una señal inequívoca que despierta una reacción de ataque. En soliloquio “no me siento escuchado, a nadie le importa lo que me pase, estoy más cabreado ahora”. Esta frase es tan válida en FP como en T. y L. que se encuentran sintiendo lo mismo desde el rol individual. Eco grupal: Finalizada la dramatización, se realiza un eco grupal en el que los profesionales implicados trasmiten los aspectos positivos y conflictivos de la experiencia. Manifiestan que les ha permitido una mejor comprensión de lo producido, identificar las acciones que se podrían haber realizado de otra manera, e ideas para que no vuelva a suceder una situación similar. Procesamiento Por cuestiones de falta de tiempo el Procesamiento se realiza por escrito, a continuación transcribo algunas viñetas que pueden servir para ilustrar el efecto de la experiencia en los participantes, nada mejor que la palabra de los protagonistas. Director: “Conclusiones del encuentro respecto al caso de agresión: - Creo que se ha actuado de manera rápida respecto al hablar con los profesionales y analizar la situación en la que se produjo la agresión. - Se analiza la situación sin que los profesionales nos sintamos juzgados. Nosotros mismos sacamos las conclusiones y mejoras a realizar. - Veo muy positivamente el que se haya trabajado de manera separada ya que así las respuestas de los profesionales no serán condicionadas. - Hay que tener en cuenta los perfiles con los que trabajamos pero sin estigmatizar, es decir, no tuvimos en cuenta el riesgo y bajamos la guardia. - Hay que hacer un índice de protocolos, y un simulacro de os mismos. - Gestionar las emociones de los profesionales!!! Ojo muy importante ante situaciones extremas”. Psicólogo “La situación que hemos vivido con FP me ha hecho reflexionar sobre la actuación nuestra y la intervención que hacemos con los usuarios. Me gusto que pudiéramos hacer una reunión contigo para poder hablar sobre el caso y analizarlo. En esta reunión apareció el término de exceso de confianza que tenemos sobre ellos y me sentí muy identificada ya que soy el primero que lo tengo, ya que tendemos a generar la creencia de que no va a pasar nada y se “nos olvida” que en muchos casos esto no lo deberíamos de perder de vista. (…) También nos ha servido para una vez que ocurra algo así, como actuar después con el equipo y con las personas implicadas en la situación. Para favorecer la descarga emocional y que salgan a la luz los miedos de cada uno. Yo, como psicólogo del centro me propongo varias actuaciones a raíz de las reflexiones del caso”. Terapeuta Ocupacional De la reunión que tuvimos contigo, me quedo con dos cosas a las que luego, estuve dando vueltas: por un lado, la atribución de "normalidad" a algunas situaciones que, a veces no lo son y por tanto nuestra falta de intervención frente a ellas (si se considerara necesario). (…) Me gustó que pudieras jugar la situación de nuevo con ellos, creo que es una herramienta muy valiosa y poderosa”. Educador 1 (Protagonista escena 1) “Lo primero de todo quería agradecerte tu atención, comprensión e incluso afecto hacía nosotros. No te puedes imaginar lo mucho que significa para mí (y para todos mis compañeros) sentirse arropado en estos momentos. Es horrible no poder parar tu mente y que ésta te empuje a imaginar situaciones en las que jamás te gustaría verte envuelto. Posiblemente esté exagerando o sea infinitamente vulnerable pero estoy segura que, si volviese a pasar, intentaré poner en práctica todos los consejos y protocolos acordados y, por supuesto, tendré muy presente la reunión que mantuvimos contigo. Digo "intentaré" porque no me atrevo a asegurarte que, si esto se repite, me convierta en la persona más serena de este mundo capaz de actuar con una exquisita profesionalidad, sería engañarte a ti y a mí misma. “(…) En segundo lugar debemos reaccionar antes, no podemos desestimar ni infravalorar ningún tipo de violencia (verbal, gestual...). Cuando esto suceda debemos informar de inmediato al equipo y, siempre, intervenir acompañados. Por último me gustaría señalar la importancia de mantener la calma. Con tranquilidad se puede resolver la situación con más probabilidades de éxito y, haciendo referencia al punto anterior, en equipo y unidos esta calma es más alcanzable”. Educador 2 (Protagonista escenas 2 y 3) “Sin lugar a dudas hay cosas que hemos hecho mal, primero en referencia a las constantes demandas de FP en cuanto perdidas de cosas. Creo que no lo hemos enfocado correctamente, ante las constantes demandas suyas de perdidas cosas, subíamos a su habitación y se la encontrábamos. Medida eficaz a corto plazo, pero no a medio ni largo plazo. Otra cosa que tolerábamos de él, era su violencia verbal, no podemos llegar a eso, hay que atajarlo antes y trabajarlo con él eso. Un vez que se desarrollo el suceso, no hemos subido juntos a su habitación, lo hicimos de uno en uno, cosa que no podemos repetir. Tenemos que actuar en equipo, juntos, más aun cuando hay una persona más nerviosa de lo normal, como era este caso. (…) no hay tiempo de pararse a pensar en protocolos y maneras de actuación, pero si hay cosas que tenemos que intentar no repetir antes y durante el conflicto”. Discusión Cuando abordo la supervisión de equipos centro el foco de la intervención en tres áreas de conflicto a resolver: conflictos a nivel de la Tarea, a nivel de los Procesos y a nivel de la Relación (F. Gil. y M. Antino, 2013). , que considero el nivel fundamental ya que es el primero que se resiente cuando hay falta de claridad en la Tarea o definición de roles y procesos, y el que se antoja más difícil de resolver por la virulencia con que se manifiesta y las resistencias que produce. La bibliografía actual plantea que el conflicto a nivel de la tarea describe cuánto desacuerdo se produce con respecto a cuál es la tarea, los aspectos más importantes de ésta y los diferentes puntos de vista entre los aspectos. Ha sido comúnmente considerado que el conflicto interfiere con el rendimiento de equipos y reduce la satisfacción debido a que produce tensión, antagonismo y distrae a los miembros de realizar la tarea. La evidencia empírica apoya esta relación negativa entre el conflicto y la productividad de equipos y la satisfacción (Gladstein, 1984; Saavedra, Earley y Van Dyne, 1993; Wall y Nolan, 1986). El conflicto a nivel de los procesos se refiere a los desacuerdos existentes sobre cómo llevar a cabo una determinada tarea; es decir, no existe una unanimidad respecto a los medios y pasos que se han de llevar a cabo para afrontar una tarea. Se han encontrado efectos negativos de esta variable sobre los resultados grupales debido a la asociación con la delegación de tareas y la asignación de roles en el trabajo, este conflicto generalmente lleva connotaciones personales en términos de capacidades implícitas o respeto dentro del equipo (Jehn y Bendersky, 2003). Por ejemplo, cuando se presenta un conflicto de proceso sobre la delegación de tareas, los miembros que se encuentren en desacuerdo con su asignación pueden sentir que la tarea desvaloriza sus capacidades y que la asignación de ésta es un insulto. En este caso, el conflicto puede ser percibido como altamente personal (Greer y Jehn, 2007) y tener efectos negativos de alta-duración en el funcionamiento del equipo (Greer, Jehn y Mannix, 2008). El conflicto a nivel de la relación refiere a las discusiones y confrontaciones que se producen por temas no relacionados con el trabajo, como asuntos sociales, políticos o personales. Por ello, el conflicto de relación es el más disfuncional de los tres tipos de conflicto, al no estar centrado en aspectos cuya resolución beneficiará la consecución de la tarea, pero que sin embargo, pueden llevar a fracturas y al mal ambiente de trabajo entre los miembros del equipo. Según Wit, Jehn y Greer (2012) los desacuerdos entre problemas personales incrementan la ansiedad en los miembros del equipo y generalmente se presentan como una amenaza al ego debido a que estas problemáticas se asociación fuertemente con el auto-concepto (Dijkstra, Van Dierendonck y Evers, 2005). La experiencia confirma que incluso pudiéndose detectar conflicto en torno a los procesos, en este caso, un protocolo efectivo para abordar situaciones de violencia por parte de los usuario, es el trabajo sobre la estructura vincular del equipo la que produce mayores efectos, incluso aquellos ligados a la reformulación de los procesos. Por esto, es lícito pensar que el psicodrama permite crear un modo de inserción en la situación que vive el equipo de modo transversal, aportando información sobre los tres niveles. Parece oportuno en un primer momento, apoyarse en la efectividad del psicodrama para caldear al grupo y crear una relación positiva y de confianza con el supervisor, evitando las resistencias, y facilitar un entorno de trabajo más abierto, seguro y espontáneo (y por lo tanto más saludable), para en un segundo momento abordar las cuestiones producidas en el Procesamiento una a una. En este caso concreto, vemos que durante la dramatización, se observa que el equipo reacciona a la violencia individualmente, minimizando y “normalizando” (las manifestaciones violentas del usuario el día del suceso y las últimas semanas). Para ello, los educadores acuden a un personaje, un falso self (que aporta seguridad y valentía) que un legitimado por la estructura grupal. Esto les permite actuar “como si” la violencia no se estuviera produciendo, desconfirmando, a su vez, las manifestaciones del paciente, que es el emergente de esta pauta de descalificación. El profesional de esta forma, da cuenta de su situación demasiado tarde, con el plus de emoción que esto conlleva, llegando prácticamente al pánico. Es importante, como se destaca en el relato del equipo a posteri de la experiencia que hayan contactado con esta forma de funcionamiento, con el fin de integrarla y modificarla. Esta pauta, finalmente lleva al profesional, como se observa en la escena, a intervenir de forma solitaria, con un estado emocional inadecuado (lo contrario que espontáneo), y sin el apoyo del equipo, que en una situación como esta hubiera posiblemente tenido un efecto disuasorio, lo cual, hubiera evitado o menguado las consecuencias del triste desenlace. D. Bustos escribe en torno a esto "Ignoramos la violencia de nuestro código cotidiano quedando lo agresivo oculto, pero perceptible en sus efectos. Como la contaminación ambiental, no se la puede obviar, penetra, intoxica. Crea un clima tenso que es un facilitador para las violencias mayores, como las que ocurren diariamente (…) en las grandes ciudades"(D. Bustos, 1997). Pienso que psicodrama tiene todavía mucho espacio por ocupar en el campo de la supervisión de equipo, si no fuera que un extraño estigma parece acompañar su implantación en espacios concretos, como por ejemplo, en este mismo de la Rehabilitación Psicosocial. Como ya decía Moreno hace un siglo, la acción es un desafío, y lo sigue siendo. Es por esta razón que en la aplicación de técnicas psicodramáticas nos vemos avocados a enmascarar, a veces, referencias y conceptos, para evitar de esta forma la oposición institucional y personal de los equipos y las empresas con las que trabajamos. Espero que el tiempo y la práctica, logren superar estos obstáculos y liberen el camino al desarrollo de la supervisión psicodramática de equipos y empresas. 

Bibliografía - Bustos, D. (1997). Actualizaciones en Psicodrama. Ed. Momento: Buenos Aires. - Chévez, A. (2015). La efectividad de los equipos socio-sanitarios. Tesis de Fin del Master de Psicología Social. Universidad Complutense de Madrid. Pendiente de publicación. - Dijkstra, M. T. M., Van Dierendonck, D., y Evers, A. (2005). Responding to conflict at work and individual well-being: The mediating role of flight behaviour and feelings of helplessness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14, 119-135. - Gil, F. y Antino, M. (2013). Nuevas formas y desarrollos del trabajo en equipo. En B. Moreno-Jiménez y E. Garrosa (Eds.) Salud Laboral. Riesgos laborales psicosociales y bienestar laboral. Madrid: Pirámide. - Gladstein, D. L. (1984). A model of task group effectiveness. Administrative Science Quarterly, 29, 499–517. - Greer, L. L., Jehn, K. A., y Mannix, E. A. (2008). Conflict transformation: An exploration of the inter-relationships between task, relationship, and process conflict. Small Group Research, 39, 278-302. - Greer, L. L., y Jehn, K. A. (2007). The pivotal role of emotion in intragroup process conflict: An examination of the nature, causes, and effects of process conflict. Research on Managing Groups and Teams, 10, 23-45. - Jehn, K. A., y Bendersky, C. (2003). Intragroup conflict in organizations: A contingency perspective. Research in Organizational Behavior, 25, 189-244. - Moreno J.L. (1977). El teatro de la espontaneidad. Editorial Vancu: Buenos Aires. - Moreno J.L. (1993). Psicodrama. Lumen: Buenos Aires. - Población P. (1996). Supervisión activa total. Teoría y Práctica. Revista Redes. En Revista de Psicoterapia Relacional e Intervenciones Sociales, Vol. I (2), Segundo semestre. Barcelona: Ed. Paidos. - Población P. (1997). Teoría del Juego en Psicoterapia. Fundamentos: Madrid. - Wall, V., y Nolan, L. (1986). Perceptions of inequity, satisfaction, and conflict in task-oriented groups. Human Relations, 39, 1033–1052. - Wit, F. R. C., Jehn, K. A., y Greer, L. L. (2012). The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390.